Блог о фасилитации https://enerideas.ru Сборник статей о фасилитации и работе фасилитатора ru Sun, 10 May 2026 18:35:05 +0300 Модератор и фасилитатор. В чём разница? https://enerideas.ru/blog/tpost/o4p4cavgx1-moderator-i-fasilitator-v-chyom-raznitsa https://enerideas.ru/blog/tpost/o4p4cavgx1-moderator-i-fasilitator-v-chyom-raznitsa?amp=true Mon, 13 Apr 2026 07:57:00 +0300 Татьяна Куковякина На своём личном примере рассказываю, в чём разница работы фасилитатора и модератора.

Модератор и фасилитатор. В чём разница?

«Да какая разница? Главное — вести мероприятие». Примерно так я думала много лет назад. Но недавно мне довелось за один день побывать и в шкуре модератора, и в роли фасилитатора. И это ещё раз подтвердило мое представление о том, что это разные профессии.

Если вы до сих пор путаете эти две роли — вам точно стоит прочитать этот текст. Объясню на простых примерах и метафорах.

Модератор — это «дирижёр формата»

Представьте себе панельную дискуссию. Кто-то же должен объявить спикеров, следить, чтобы они не вышли за рамки регламента, и передавать слово по очереди. Сделать дискуссию интересной, полезной и запоминающейся! Это и есть работа модератора.

Его главная задача — следить за правилами и структурой. Он работает с готовым контентом, как ювелир с ограненным алмазом: его задача — красиво его подать.

Что делает модератор:

→ Объявляет спикеров и представляет их аудитории.

→ Следит за таймингом, как ястреб — не даёт никому задержаться.

→ Передает слово по заранее утверждённому сценарию.

→ Задает спикерам подготовленные (иногда провокационные) вопросы.

Проще говоря, модератор — это прораб на стройке. Он следит, чтобы всё шло по графику и по ГОСТу.

Фасилитатор — это «архитектор процесса»

А теперь представьте стратегическую сессию, где группа людей должна прийти к общему решению. Фасилитатор — это тот, кто помогает им это сделать, оставаясь нейтральным.

Его главная задача — помочь группе найти ответ, который они не видели. Он не даёт готовых решений, а создает процесс, в котором это решение рождается.

Что делает фасилитатор:

→ Проектирует всю встречу от и до, подбирая инструменты.

→ Помогает группе услышать друг друга, особенно когда мнения расходятся.

→ Следит не только за временем, но и за эмоциональным климатом.

→ Стимулирует генерацию идей и помогает структурировать хаос.

Если продолжить метафору, фасилитатор — это архитектор. Он не строит сам, но помогает команде понять, какой дом они хотят, и создаёт чертежи.

Мой день на HR BIG FORUM FISH: два лица одной медали

Расскажу, как я прожила обе роли буквально с разницей в несколько часов.

11:00. Я — МОДЕРАТОР секции «Использование AI в работе HR»

Моя задача — вести дискуссию с 4 опытными спикерами. Моя работа началась за 2 недели до форума:

Я изучила презентации каждого спикера и провела с ними созвоны, чтобы понять их личность и ключевые месседжи.
С одним спикером, который славился долгими выступлениями, пришлось провести репетицию, чтобы уложиться в регламент.
На самой сессии я управляла процессом: представляла спикеров, направляла вопросы из зала, задавала свои — провокационные, чтобы «зажечь» дискуссию.

Моя цель была простой и сложной одновременно: сделать так, чтобы готовый контент спикеров дошёл до аудитории максимально эффектно и структурированно. Я была «прорабом» готового проекта.

15:00. Я — ФАСИЛИТАТОР экспертной сессии «HR-2040»

А вот здесь всё было иначе. В группе из 10 участников я помогала им создать нечто новое — идеи по развитию компетенций будущего.

Я начала с неформального знакомства, чтобы создать атмосферу доверия.
Использовала специальные методики, чтобы побудить группу генерировать идеи, выслушивая каждого безоценочно.
В итоге мы не просто записали идеи на стикеры, а подготовили креативную презентацию в формате мини-спектакля!
Я старалась быть максимально незаметной, но при этом чётко вела группу к результату.

Моя цель здесь была другой: не передать информацию, а помочь группе родить собственное решение и ощутить радость совместного творчества. Я была «архитектором» их группового мышления.

Итог: когда кого выбирать?

В обеих ролях я управляла процессом и временем. Но:

Модератор работает с готовым контентом. Его зона ответственности — структура и регламент.
Фасилитатор работает с групповым процессом. Его зона ответственности — коммуникация и результат, который рождается здесь и сейчас.

Так что в следующий раз, когда будете планировать мероприятие, задайте себе вопрос: вам нужно красиво подать готовую информацию или помочь группе создать что-то новое? Ответ и подскажет, кого вам искать — дирижёра формата или архитектора мысли.

Вернуться обратно в раздел "БЛОГ"

]]> Фасилитация малой группы https://enerideas.ru/blog/tpost/ybp739ubt1-fasilitatsiya-maloi-gruppi https://enerideas.ru/blog/tpost/ybp739ubt1-fasilitatsiya-maloi-gruppi?amp=true Mon, 13 Apr 2026 07:57:00 +0300 Татьяна Куковякина Есть ли специфика работы с малой группой на 3-4 участника? Как в таких условиях проводить полноценную сессию, чтобы это не превратилось просто в разговор за чашкой чая?

Фасилитация малой группы

Есть ли специфика работы с малой группой на 3-4 участника? Как в таких условиях проводить полноценную сессию, чтобы это не превратилось просто в разговор за чашкой чая?

Работа с мини-группой (3-4 человека) — это не упрощённый, а совершенно особый формат фасилитации. Его главный парадокс в том, что технически провести его проще, а мастерства требуется больше. Риск скатиться в неструктурированную беседу очень высок. Но если использовать специфические правила — такая сессия может стать самой глубокой и результативной.

Специфика №1: глубокая проработка вместо широкого охвата

В группе из 10 человек вы собираете «поле мнений». В группе из 3-х — вы можете докопаться до сути. Здесь нет места поверхностным ответам.

Что делать: используйте технику «Лестница вопросов». Задавайте 3-4 уточняющих вопроса подряд к каждому тезису. «Почему это важно?», «Что стоит за этим допущением?», «Какой самый страшный риск в этом варианте?». Вы превращаетесь в «исследователя мысли» каждого участника.

Специфика №2: персональная ответственность вместо «скрыться в толпе»

В малой группе не спрятаться. Молчание одного человека — это уже 25% потери энергии группы, и это мгновенно чувствуется.

Что делать: вводите правило «равного эфира». Структурируйте сессию так, чтобы у каждого было выделенное время для монолога. Например, раунд «Что я принёс на сессию?» по 3 минуты строго. А после мозгового штурма — раунд «Мой топ-3 приоритета» от каждого. Это дисциплинирует и гарантирует вклад всех.

Специфика №3: максимальная фокусировка на процессе и отношениях

В небольшой команде групповую динамику видно как на ладони: вот кто доминирует, вот кто обижен, вот где назревает конфликт. Фасилитатор должен работать не только с контентом, но и с эмоциональным полем в реальном времени.

Что делать: практикуйте «эмоциональные чекины». Каждый час задавайте вопрос не о деле, а о состоянии: «По шкале от 1 до 5, насколько мы сейчас в ресурсе? Что нужно, чтобы быть на 5?». В малой группе такие паузы не тормозят, а, наоборот, снимают напряжение и повышают искренность.

Специфика №4: от визуализации — к совместному письму

Огромный флипчарт для 4-х человек может быть излишним. Но визуализация и фиксация идей критически важны.

Что делать: перейдите от общего флипчарта к рабочему документу или онлайн-доске, к которой у всех есть доступ на редактирование. Ваша роль — вести этот документ в реальном времени, структурируя мысли участников. Итогом сессии становится не фото доски, а готовый протокол с решениями, который участники дописывают сами.

Идеальная структура сессии для малой группы (пример):

Контракт (5 мин): не только цель, но и правила («Говорим по очереди», «Уточняем друг у друга»).
Глубокий раунд (по 5 мин на человека): каждый без перебиваний излагает свой взгляд на проблему. Остальные только записывают вопросы.
Фаза вопросов (10 мин): задаём друг другу уточняющие вопросы по схеме «Что вы имели в виду под…?».
Совместное создание документа (25 мин): вместе заполняем таблицу. Например, «Варианты — Критерии — Риски».
Принятие решений (10 мин): не голосованием, а поиском консенсуса через вопрос: «Что из предложенного мы точно не готовы поддержать?».
Чек-аут (5 мин): «Что из сегодняшнего разговора было для вас самым ценным?».

Главный секрет: в малой группе фасилитатор часто отходит от роли «ведущего у доски» к роли «мыслящего партнёра», который задаёт рамку, слушает втрое больше, чем говорит, и помогает группе обнажить то, о чём они не решались сказать вслух в большой аудитории.

Это не чаепитие. Это хирургическая операция по извлечению смыслов. И когда она проходит успешно, результат оказывается прочнее и долговечнее, чем резолюции с двадцати человек.

Вернуться обратно в раздел "БЛОГ"

]]> Как создать безопасность на сессии до того, как она начнётся. https://enerideas.ru/blog/tpost/he6jr2o2k1-kak-sozdat-bezopasnost-na-sessii-do-togo https://enerideas.ru/blog/tpost/he6jr2o2k1-kak-sozdat-bezopasnost-na-sessii-do-togo?amp=true Mon, 13 Apr 2026 07:57:00 +0300 Татьяна Куковякина Важен откровенный доверительный разговор с участниками сессии ещё до момента её проведения.

Как создать безопасность на сессии до того, как она начнётся.

Знакомо, когда перед сессией участник говорит что-то важное, но тут же оговаривается: «Только не говорите, что это я»?

У меня так было. Готовились к стратегической встрече, и одна участница (назовём её Анной) на переговорах поделилась ключевой проблемой в процессах. Но добавила: «Вам я сказала, а на сессии я этого говорить не буду». Страх испортить отношения оказался сильнее желания решить задачу.

И вот я стою перед выбором:

- Игнорировать её опасения и надеяться, что проблема «всплывёт» сама (спойлер: не всплывёт).

- Найти способ, чтобы мысль прозвучала, но без её «авторства».

Я выбрала второй путь. Я предложила Анне работать в малой группе с теми коллегами, кому она доверяет, и обсудить проблему там.

«Идеи будут озвучены от лица группы, а не лично от тебя».

Она согласилась. И на сессии её группа подняла именно этот вопрос - не как обвинение, а как системную сложность. Решение начали искать сразу.

Этот случай научил меня важному:

Безопасность начинается до сессии. Часто самые острые темы всплывают именно в предварительных беседах. И если их услышать, можно спроектировать процесс, где они прозвучат без страха.
Форматы малых групп спасают. Не каждый готов говорить на весь зал. Но в кругу из трёх-пяти доверенных людей - уже может решиться.
Анонимность и групповой вклад снимают личную ответственность. Вместо «я жалуюсь» - «мы нашли проблему».

С тех пор я всегда спрашиваю на предсессионных собеседованиях:

«Что важно обсудить, но страшно поднять?»

«С кем из коллег вам комфортнее работать в мини-группе?»

«Как мы можем озвучить эту мысль, чтобы она не звучала как персональная претензия?»

Потому что сессия - не экзамен на смелость. Это пространство, где правда должна быть услышана, даже если её говорят шёпотом.

Вернуться обратно в раздел "БЛОГ"

]]> Как измерить эффективность встречи? https://enerideas.ru/blog/tpost/9pse0joyf1-kak-izmerit-effektivnost-vstrechi https://enerideas.ru/blog/tpost/9pse0joyf1-kak-izmerit-effektivnost-vstrechi?amp=true Mon, 13 Apr 2026 08:32:00 +0300 Татьяна Куковякина Вопрос: «Как понять, что сессия была эффективной? Какие есть конкретные показатели, кроме субъективного ощущения "хорошо пообщались"?»

Как измерить эффективность встречи?

Вопрос: «Как понять, что сессия была эффективной? Какие есть конкретные показатели, кроме субъективного ощущения "хорошо пообщались"?»

Этот вопрос мне задали на обучении по фасилитации в ВШЭ. И это заставило меня задуматься. Потому что чаще всего мы смотрим на результат: достигли цели? приняли решение? наметили план? А что, если цель достигнута, но сессия прошла в напряжении, часть участников «выпала», а принятые решения так и не внедрились? Значит, эффективность хромает.

Я для себя разделяю два понятия: практический и Экзистенциальный результаты.

Результат практический — это измеримые вещи: решение принято, план утверждён, сроки назначены. Это ответ на вопрос «что получили?».

Результат экзистенциальный — это состояние группы после сессии. Осталось ли ощущение «мы вместе»? Появилась ли энергия двигаться дальше? Есть ли доверие к процессу и друг к другу? Это ответ на вопрос «какими мы стали?».

На фото - реальные результаты после очередной стратегической сессии, которые я поместила в отчёт.

Если сессия дала план, но люди ушли разобщёнными - эффективность низкая. Если договорились, но никто не верит, что заработает - эффективность под вопросом. Если же команда не только решила задачу, но и вышла с чувством: «Мы можем договариваться, мы услышали друг друга, у нас есть опора» - вот это та самая эффективность.

А можно ли экзистенциальную эффективность измерить объективно?

Я использую некоторые простые инструменты:

«Трейлер» в начале и в конце. Оцениваем по шкале, например, «ясность целей», «энергия», «доверие к решению». Сравниваем динамику.
Одно слово в финале. Прошу каждого назвать одно слово, которое описывает его состояние после сессии. И смотрю на спектр: «устал, но вдохновлён» - это одно, «устал и опустошён» - совсем другое.
"Говорящая дверь", кода участники анонимно пишут обратную связь на стикерах по смайликами на двери.
Метафорические карты. Когда каждый выбирает ту карту, которая соответствует состоянию по итогам сессии и озвучивает.
Инструмент "Спиральный дневник"по технологии ОРИП (последовательность вопросов), которые нужно продолжить.
Я заметил (а)...
Я почувствовал(а)...
И у меня возникла идея...
Вот что я сделаю в итоге...

Но, конечно, ретроспектива через неделю - самый честный показатель: что из принятого реально начало внедряться? Как изменились коммуникации в команде?

Эффективность - это про то, насколько сессия стала опорой для дальнейших действий и укрепила взаимодействие в команде.

Итак, резюмируя:

1. Результативность: "Что у нас в руках?"

Это материальные артефакты - то, что останется после встречи. Их наличие - первый объективный критерий.

Появился ли зафиксированный список решений (кто, что, когда)?
Есть ли приоритизированный бэклог идей или задач?
Оформилась ли новая концепция, схема или план, которых не было до начала?
Снята ли неопределённость по ключевому вопросу? (Если да, то как это записано?).

Нет артефактов = нет результата. Общие слова и намерения забываются через час.

2. Процесс: "Как мы к этому пришли?"

Здесь мы оцениваем качество движения к цели.

Инклюзивность. Высказались ли ключевые участники, включая тихих экспертов? Или говорили только самые громкие?
Фокус. Уложились ли в регламент? Удалось ли удерживать повестку или обсуждение постоянно «уплывало»?
Энергия. К концу встречи энергия группы была истощена (усталость, раздражение) или сконцентрирована (азарт, желание действовать)?
Договорённости. Все ли чётко понимают следующие шаги и свою роль в них? Или есть ощущение «вроде обсудили, а что делать «непонятно»?

3. Последствия: "Что изменится после?"

Самый важный, но отсроченный критерий. Задайте этот вопрос через 2-3 дня после встречи.

Действия. Начали ли участники выполнять договорённости?
Коммуникация. Изменился ли тон или содержание обсуждений по теме после сессии? Исчезли ли повторяющиеся тупиковые споры?
Доверие. Стало ли людям проще поднимать сложные темы? («Спасибо, что мы наконец это обсудили» — лучшая оценка).

Простой чек-лист на 5 минут

В конце следующей встречи потратьте 5 минут и проведите быстрый опрос по шкале от 1 до 5:

Ясность. Насколько чёткими и конкретными вышли решения? (1- всё размыто, 5 - есть чёткий план).
Вклад. Насколько вам удалось донести свою позицию? (1 - не удалось, 5 - полностью).
Энергия. Насколько продуктивным вы чувствуете потраченное время? (1 - пустая трата, 5 - максимальная польза).

Средний балл ниже 3.5 - сигнал, что формат или процесс требуют пересмотра.

Главный вывод: эффективная встреча минимизирует разрыв между обсуждением и действием. Если решение, принятое в комнате, так и остаётся в комнате — сессия не сработала. Если же оно превращается в понятные шаги, ответственность и движение — это и есть лучший показатель эффективности.

Вернуться обратно в раздел "БЛОГ"

]]> Сессия за 3 часа. https://enerideas.ru/blog/tpost/simz001cc1-sessiya-za-3-chasa https://enerideas.ru/blog/tpost/simz001cc1-sessiya-za-3-chasa?amp=true Mon, 13 Apr 2026 12:31:00 +0300 Татьяна Куковякина Как не скатиться в "галопом по европам" и дать группе настоящую глубину, когда заказчик требует "всё и сразу"?

Сессия за 3 часа.

Ключевая ошибка многих фасилитаторов — пытаться сделать всю работу во время сессии. Но сессия — это лишь вершина айсберга. Основная подготовка, сбор данных, анализ, структурирование — должны происходить ДО.

Вот мой главный принцип: чем меньше времени на сессии, тем больше должно быть сделано ДО неё.

Что можно вынести за рамки сессии

Интервью с ключевыми участниками

Выявляем реальные боли и повестку, а на сессии не тратим время на «разогрев»

Сбор данных и аналитики

Группа работает с фактами, а не гадает «а что там с цифрами?»

Подготовка шаблонов и матриц

Участники не рисуют с нуля, а заполняют готовые формы

Сбор идей до сессии

Вместо долгой генерации — сразу переходим к оценке и приоритизации.

Согласование критериев с заказчиком

Исключаем споры «а что мы вообще выбираем?»

Пример из практики:

Недавно на стратегическую сессию вместо 4 часов у нас было всего 2,5. Заказчик волновался. Мы сделали просто:

За неделю провели 6 глубинных интервью с ключевыми людьми.
Собрали все гипотезы и «боли» в единый документ.
На сессию вынесли не «давайте всё придумаем», а «вот что мы услышали. Это верно? Что добавим?»
На подготовленных матрицах участники просто расставляли приоритеты, а не заполняли пустоту

В итоге за 2,5 часа мы получили больше, чем иные группы за день. Потому что сессия началась не с нуля, а с уровня «уже всё максимально подготовлено для принятия решений».

Главный вывод

Не пытайтесь ускорить группу на сессии. Ускорьте подготовку к ней.

Сессия - это не про «давайте подумаем», а про «давайте выберем из уже продуманного». И тогда времени хватит на главное: на живые обсуждения, спорые вопросы и настоящие договорённости.

Вернуться обратно в раздел "БЛОГ"

]]> Плюсы и минусы работы внутреннего фасилитатора. https://enerideas.ru/blog/tpost/ktey584l81-plyusi-i-minusi-raboti-vnutrennego-fasil https://enerideas.ru/blog/tpost/ktey584l81-plyusi-i-minusi-raboti-vnutrennego-fasil?amp=true Mon, 13 Apr 2026 12:38:00 +0300 Алёна Бодрова Алёна Бодрова, внутренний фасилитатор СКБ КОНТУР, делится своим опытом.

Плюсы и минусы работы внутреннего фасилитатора.

Если вы хоть раз испытывали внутреннее напряжение от того, что через час вам придется объяснять коллеге, почему вы не дали ему слово для выступления. Или делали вид, что не замечаете, как ваш руководитель закатывает глаза при слове «миссия», — эта статья для вас.

Меня зовут Алёна Бодрова, я руководитель направления организационного консалтинга в IT-компании. Моя работа — это фасилитация стратегических и командных сессий для внутренних заказчиков. Провожу от 3 до 10 сессий в квартал. Маркетинг, продажи, разработка, бизнес-подразделения внутри компании — все мои.

Казалось бы, идеально: не нужно вникать в контекст с нуля, тебя знают и даже наливают кофе в общей кухне. Но есть нюанс. На самом деле их много.

Расскажу, как устроена жизнь внутреннего фасилитатора.

Часть 1. Минусы: Боль, которая делает нас сильнее.

1. Контекст — это проклятье.

Главный миф о внутреннем фасилитаторе: «Он же в теме, ему проще!»

Реальность: «Он же в теме, он уже всё додумал за нас».

Внешний фасилитатор приходит с "чистыми ушами". Он слышит ровно то, что говорят участники. Я же слышу то, что они не договаривают, знаю их реальную ситуацию, помню, кто с кем в конфликте с прошлого квартала.

И это мешает. По-настоящему мешает.

Нейтральность — это мышца, которую внутреннему фасилитатору приходится качать принудительно. Потому что твой мозг постоянно шепчет: «Это не сработает, у них нет ресурса на это, они не смогут договориться о пересмотре приоритетов с соседним отделом».

2. Цена близости

Представьте: вы провели жесткую стратсессию. Да, такие тоже бывают. Было горячо. Вы вытягивали настоящее мнение участников, фиксировали конфликты, жестко прерывали, когда участники уходили от темы и даже чуть не вступили конфликт с одним из коллег. Все разошлись с квадратными глазами.

А через пару дней вы встречаете этого коллегу из у кофемашины. И он говорит: «О, привет! Как выходные?»

Переключиться мгновенно сложно. Ты ещё помнишь его интонации в споре, а он уже наливает тебе капучино. Эмоциональное включение здесь — главный риск выгорания. Ты хочешь помочь команде, ныряешь в проблему с головой, а потом тебе нужно сохранять дружелюбное лицо.

3. Информационная грыжа

Ты слышишь всё. На сессиях вскрывается такое, что не снилось корпоративным детективам. Скрытые конфликты между подразделениями, личная неприязнь руководителей, саботаж стратегии.

Ты становишься сейфом. Но сейфу тяжело.

Я не могу слить информацию, но я могу и должна на нее реагировать. Мой способ — индивидуальные разговоры с руководителями. Не «Вася сказал, что ты странный и с тобой невозможно договориться», а «Мне кажется, в вашем взаимодействии есть сложности. Давай подумаем, как их убрать». Ты наталкиваешь на решение, но хранишь тайну исповеди.

4. Ловушка «порученца»

Сейчас у меня идеальный расклад: фасилитация — это моя основная работа. Сессии и подготовку к ним не отменяют ради «тушения пожаров».

Но когда-то было иначе. На прошлом месте работы (в крупной иерархичной структуре) я столкнулась с классикой жанра: заказчик прислал на встречу представителя. Мне прямо сказали: «Твоя должность не предполагает общения с руководителем».

Что делать, когда согласовываешь стратегию с ассистентом, который не имеет права принимать решения? Это путь в никуда. Ты фасилитируешь пустоту, а потом удивляешься, почему результаты сессии не внедряются. Моё правило с тех пор (и я за него бьюсь): «Основной заказчик на встречах — обязательное условие». Но если это невозможно, то готовьтесь к таким встречам заранее и собирайте данные асинхронно — подготовьте вопросы для основного заказчика заранее и попросите его представителя собрать ответы, узнать у заказчика напрямую. А на встрече уже откалибруйте картину с представителем – посмотрите, каких данных вам не хватает и заходите на второй круг такой коммуникации.

Часть 2. Плюсы: То, от чего я кайфую

1. Ты знаешь, где лежит труп

В хорошем смысле слова. Внешний консультант тратит первые два часа сессии на то, чтобы понять, как «дышит» команда. Я прихожу и уже знаю, что этой команде нужен жесткий структурированный режим, а этой — мягкое аккуратное ведение.

Я знаю про скрытые конфликты. Я знаю про текущие приоритеты, которые нельзя озвучить на всю комнату. Я знаю, что Петю нельзя ставить в пару к Маше, потому что они ненавидят друг друга после того проекта.

Это не просто знание контекста, это знание «подводных камней». Это позволяет не тратить время на раскачку, а сразу бить в цель.

2. Эффект «длинного хвоста»

Внешний фасилитатор уехал, отчитался и забыл. Я остаюсь.

Я вижу, воплощается ли стратегия в жизнь. Я вижу, как команда буксует на этапе внедрения. И самое ценное — ко мне можно прийти через месяц и сказать: «Мы попробовали, у нас не получилось, помоги разобраться, где затык».

Пост-сопровождение для внешнего заказчика — это отдельный чек и новый договор. Для внутреннего — это естественное продолжение работы. Удобно? Заказчику — да. Мне — дает чувство завершенности (или понимание, где надо было дать по рукам раньше).

3. Доверие «по умолчанию»

Это работает, если тебя знают. Если команда уже видела тебя в деле, они быстрее разрешают себе быть уязвимыми. Фраза «мы все в одной лодке» здесь работает на 100%.

Если команда новая — доверие нарабатывается так же, как и у внешнего эксперта. Разница в том, что они знают: после сессии я никуда не денусь. Мне с ними жить. Это дисциплинирует и меня, и их.

Часть 3. Инструменты выживания: Как не сойти с ума

Главный риск внутреннего фасилитатора — «замылиться» и попасть в корпоративную скорлупу. Вот мои три правила самосохранения:

Не обсуждаю. Никогда. То, что услышано на сессии, умирает в переговорке. Это вопрос профессиональной этики.
Свежесть запросов. Стараюсь работать с заказчиками из разных бизнес-зон. Сегодня стратегия для маркетинга, завтра — для разработки. Это не даёт мозгу закостенеть.
Кислород извне. Состоять только во внутренней повестке — верный путь к выгоранию. Я состою во внешнем клубе фасилитаторов Энергия идей и веду внешние проекты в разных сферах (медицина, промышленность, ритейл и прочие). Это дает приток свежих идей и ощущение, что мир не ограничен нашим офисом.

Про инструменты:

На внутренних сессиях я позволяю себе сокращать подготовку. Я редко провожу предварительные интервью. Если я не знаю команду — я легко выясню ее стиль за первые 15 минут общения. С внешними клиентами такой роскоши нет: там подготовка — это святое.

Эпилог: Случай из практики, где всё сошлось

Однажды команда на стратегической сессии сказала: «Нам не нужно обсуждать видение на три года. У нас нет понимания завтрашнего дня».

Внешний фасилитатор начал бы выяснять причину. Задавал бы уточняющие вопросы, копил бы возражения, потратил бы на это час и, возможно, всё равно продавил бы тему «видения», потому что это прописано в программе и за это ему заплатили.

Я не стала уточнять, т.к. знала, что через полгода планируются организационные изменения, и эту команду, скорее всего, раскидают по разным отделам. Они не лукавили. Они реально не знали, будут ли работать вместе через год.

Мы мгновенно пересобрали повестку. Вместо абстрактного «видения 2029» мы формировали бэклог на ближайшие месяцы и расставляли приоритеты. Вот она, ценность внутреннего фасилитатора. Мы не просто держим пространство. Мы держим контекст. И иногда это дорогого стоит.

Вернуться обратно в раздел "БЛОГ"

]]> Советы для продвижения. https://enerideas.ru/blog/tpost/1bv20e4be1-soveti-dlya-prodvizheniya https://enerideas.ru/blog/tpost/1bv20e4be1-soveti-dlya-prodvizheniya?amp=true Mon, 13 Apr 2026 12:42:00 +0300 Татьяна Куковякина Советы для продвижения себя в роли фасилитатора от выпускников тренинга" Фасилитация, от AI, и от меня лично.

Советы для продвижения.

Продвижение себя в роли фасилитатора

На прошедшем обучении фасилитации в нашей авторской школе "Энергия идей" на одном из практических упражнений cреди выбранных приоритетных тем была «Продвижение себя в роли фасилитатора».

Группа, которой досталась эта тема, сначала написала 20 вопросов для исследования по технологии "Q-stormong".

Самыми интересными из списка вопросов для исследования своего продвижения участники отметили метками для голосования следующие:

Где искать клиентов?
Какой чек? Как сформировать рыночную цену?
Как сделать входящий поток клиентов?
Сколько мероприятий в месяц оптимально проводить?
Как сохранить ресурс?
Как запустить сарафанное радио обо мне?
Как оценить свою эффективность?
Соглашаться ли на бесплатные мероприятия? Какие?

По итогам группового исследования на выявление рекомендаций по продвижению себя участники этой группы подготовили презентацию. В ней они выделили несколько разделов и оформили визуально в виде мощного дерева. Эти результаты я хочу здесь представить, так как они очень полезны. Некоторые были открытием даже для меня.

В качестве ствола группа поместила ответы на вопрос как сохранить ресурс, чтобы оставаться энергичным в своём продвижении.

Осознание фасилитации как призвание.
Брать интересную для себя работу.
Ценить себя, продавать дорого.
Один раз в год менять среду.
Получать знания и заводить знакомства, которые мотивируют.
Регулярный спорт.
Медитация на ночь каждый день.
Спа, баня, массаж один раз в неделю.
Отключать телефон в выходные.

Все, что питает дерево (окружение), группа поместила в ответ на вопросы: где искать клиентов? Как сделать входящий поток клиентов?

Совместное участие в мероприятиях с гуру.
60% использовать сарафанное радио.
Проводить бесплатные мероприятия, но не более двух раз в году и то те, которые содержат целевую аудиторию.

Вот при каких условиях расцветает пышно крона:

Кайф
Развитие
Меня рекомендуют
Опыт
Доход
Лиды
NPS
CSI
Результаты
Выступления

Сколько мероприятий в месяц оптимально проводить? Участники составили такой график:

Я задала аналогичный вопрос по продвижению себя нейросети, и она выдала ну очень полезные рекомендации:

Начните с создания сильного онлайн-присутствия через профессиональный веб -сайт и активные профили на платформах социальных сетей, чтобы продемонстрировать свой опыт в качестве фасилитатора.
Разработайте портфель, подчеркивающий ваши успешные проекты, в том числе отзывы клиентов и истории успеха, для создания доверия и демонстрации вашей ценности для потенциальных клиентов.
Предложите бесплатные вебинары или семинары по темам, связанным с содействием, чтобы продемонстрировать свои навыки и привлечь потенциальных клиентов, которые заинтересованы в ваших услугах.
Включитесь в сеть с профессионалами отрасли, посещайте конференции и участвуйте в онлайн -форумах, чтобы связаться с потенциальными клиентами и установить отношения на вашем целевом рынке.
Сотрудничайте с другими специалистами в смежных областях, такими как тренеры или консультанты, чтобы предложить комплексные услуги и расширить свой охват до более широкой аудитории.
Инвестируйте в непрерывное образование и сертификаты в методы содействия или соответствующие области, чтобы оставаться в курсе тенденций отрасли и лучших практик, что может повысить ваш авторитет в качестве фасилитатора.
Разработайте сильный личный бренд, который подчеркивает ваши уникальные сильные стороны и специализацию в качестве фасилитатора, позиционируя себя в качестве эксперта в вашей области.
Предложите вступительные сессии или консультации по скидке, чтобы привлечь новых клиентов и предоставить им вкус вашего стиля и подхода к фасилитации.
Разработайте стратегию ценообразования, которая отражает ценность, которую вы предоставляете в качестве фасилитатора, оставаясь конкурентоспособной на рынке. Подумайте о предложении пакетных предложений или скидок для повторных клиентов, чтобы поощрять лояльность.
Воспользуйтесь онлайн -платформами и торговыми площадками для фрилансеров и консультантов, таких как Freelance.ru, Яндекс.услуги для продвижения ваших услуг и общения с клиентами, стремящимися к опыту совместного решения бизнес-задач.

Я бы ещё добавила к этому списку по продвижению себя: вступайте в наш клуб практикующих фасилитаторов “Энергия идей”, где мы вместе развиваемся, вдохновляемся и реализуем совместные проекты. Например, 16 и 19 июня мы совместно проводим уже 5, юбилейную конференцию фасилитаторов “МАЛИНА”, где все спикеры - резиденты нашего клуба. Отличный повод для продвижения! Согласны?

Вернуться в раздел "БЛОГИ"

]]> Переговоры с CEO. Доверие с первых минут. https://enerideas.ru/blog/tpost/1nclxygoi1-peregovori-s-ceo-doverie-s-pervih-minut https://enerideas.ru/blog/tpost/1nclxygoi1-peregovori-s-ceo-doverie-s-pervih-minut?amp=true Sun, 12 Apr 2026 13:48:00 +0300 Татьяна Куковякина Практические советы по успешным переговорам с CEO для снятия запроса на проведение сессии.

Переговоры с CEO. Доверие с первых минут.

Чаще всего, плохой отзыв после проведения сессии от Заказчика связан с тем, что на этапе подготовки, фасилитатора не допускают “до тела” CEO, чтобы он смог глубоко разобраться в запросе. Обычно фасилитатора нанимает не первый руководитель, а HR, руководитель отдела или заместитель. Это создаёт риски:

Свои фильтры зрения: посредник не может видеть проблемы с точки зрения Заказчика, собственника. Даже самый компетентный HR не всегда знает истинные его мотивы, чтобы собрать команду для поиска решений.
Размытая картина: посредник описывает «симптомы» (сотрудники ссорятся, проекты срываются), но не видит системных причин.

Пример:

HR просит провести сессию по «улучшению коммуникаций». В разговоре с CEO выясняется, что компания готовится к продаже, и собственнику нужно за 3 месяца повысить привлекательность бизнеса для инвесторов. Вместо сессии по коммуникациям требуется стратегическая сессия по упаковке бизнеса и созданию «идеальной» картины для покупателя.

Вывод: Если вы говорите только с посредником — вы работаете вслепую.

3 практических совета, которые помогут выйти на прямой контакт с CEO.

Совет 1. Сформулируйте ценность для CEO на языке бизнес-рисков и возможностей

Что говорить посреднику:

«Понимаю, что вы координируете процесс. Чтобы сессия была максимально полезна, мне критически важно провести 20-30 минут с [Имя CEO]. Без этого мы рискуем:

Упустить личный контекст и “слепые зоны”, которые знает только первый руководитель.

Создать хороший план, но не применимый на практике.

Давайте я подготовлю краткий список вопросов для CEO — они помогут быстро расставить приоритеты и сохранят его время».

Эффект: Вы говорите не о своих интересах, а о рисках для бизнеса, которые может предотвратить только разговор с CEO.

Совет 2. Предложите «диагностику в один клик» вместо «встречи»

Что говорить посреднику:

«Часто CEO опасаются долгих согласований. Предложите ему альтернативу:

15-минутный созвон с фокусом на 3 ключевых вопроса.

Или письменный опрос (я пришлю 5 пунктов), который он заполнит в удобное время.

Это даст мне достаточно информации, чтобы спроектировать сессию, релевантную именно его запросам».

Эффект: Вы снижаете “цену входа” для CEO, предлагая быстрый и безопасный формат, но при этом получаете доступ к его видению.

Совет 3. Создайте «эффект экспертного дефицита»

Что говорить посреднику:

«Я готова начать подготовку, но в моей методологии есть принцип: глубокая диагностика с ключевым Заказчиком — это обязательный этап. Без него я не могу гарантировать результат, который оправдает вложенные ресурсы.

Возможно, стоит рассмотреть других фасилитаторов, кто работает по упрощённому формату? Или я могу кратко пояснить [Имя CEO] по почте, почему эти 20 минут экономят недели работы команды?»

Эффект: Вы позиционируете себя как эксперта с принципами, а не исполнителя. Это вызывает уважение и часто становится решающим аргументом для организации звонка с CEO.

Бонус-приём:

Если посредник сопротивляется, задайте вопрос:

«Какой результат от сессии будет важнее всего лично для CEO?»

Это смещает фокус с организационных моментов на содержательные цели и часто заставляет посредника осознать необходимость вашего прямого контакта с руководителем.

Эти советы помогают мягко, но настойчиво выстроить коммуникацию с ключевым лицом, принимающим решение.

И вот, переговоры с СЕО. Причины закрытости.

Перед тем как перейти к сути запроса — диагностике потребностей в оптимизации, — критически важно установить уровень открытости и доверия с генеральным директором. Без этого даже самые продуманные диагностические вопросы могут натолкнуться на стену формальных ответов.

Что стоит за «закрытостью» CEO?

Понимание причин такого поведения — первый шаг к его преодолению.

Осторожность «по должности».

CEO привык фильтровать информацию. Его слова могут повлиять на котировки, репутацию, настроение команды. Фасилитатор для него — пока что неизвестная переменная.

Негативный прошлый опыт.

Возможно, у него уже был опыт работы с консультантами или тренерами, который закончился потраченным временем и абстрактными отчетами без реальной пользы.

Страх потерять авторитет.

Признание наличия системных проблем («процессы не оптимизированы») может восприниматься как признак слабого управления. Он может опасаться, что фасилитатор будет его «оценивать».

Нехватка времени.

CEO привык действовать, а не говорить. Получасовая беседа о «целях и чувствах» может казаться ему непозволительной роскошью.

Скрытые личные мотивы.

Иногда истинная причина оптимизации — это подготовка к продаже бизнеса, давление совладельцев или личный кризис. Делиться этим с незнакомым человеком — рискованно.

Просто вы не понравились в первого взгляда.

Ваш образ, стиль речи, манеры - всё не из его ценностей и культуры. А может просто раздражать ваш тембр голоса.

5 «золотых» советов для построения доверия с первых минут

Говорите на его языке — языке бизнес-результатов.

С первых фраз говорите не о «процессе фасилитации», а о его целях.

Вместо: «Я хочу понять ваши глубинные потребности».

Скажите: «Чтобы наша сессия принесла реальный финансовый результат, мне важно понять контекст, который не видят ваши сотрудники. Давайте сосредоточимся на том, что для вас критически важно».

Продемонстрируйте экспертизу через правильные вопросы.

Задайте 1-2 острых, нешаблонных вопроса, которые покажут, что вы понимаете суть бизнес-проблем.

Пример вопроса: «Когда вы говорите об оптимизации, вы имеете в виду тактическое «затягивание поясов» или стратегическую перестройку операционной модели для будущего роста?»

Заключите «контракт на конфиденциальность».

Четко и прямо заявите о правилах работы с информацией.

Формулировка: «Алексей Петрович, всё, что мы обсуждаем в этом кабинете, останется между нами. Моя роль — помочь вам найти решение, а не выносить сор из избы. Вы можете говорить со мной абсолютно откровенно».

Заработайте доверие до встречи.

Перед разговором с CEO найдите возможность получить рекомендацию от того, кому он доверяет (предыдущий клиент, член совета директоров). Краткое вступление от общего контакта («Иван порекомендовал мне связаться с вами как со специалистом, который помог нам в похожей ситуации») работает лучше любой самопрезентации.

Будьте «пустым сосудом», а не «советчиком».

На первой встрече ваша задача — слушать и понимать, а не давать готовые ответы. Избегайте фраз вроде «В похожей компании мы делали так...». Это создает впечатление, что вы уже всё решили за него, не вникнув в специфику. Ваша позиция: «Я здесь, чтобы помочь вам найти ваше уникальное решение».

Только установив этот уровень доверия, вы получите доступ к истинной, а не декларируемой картине бизнеса. Теперь можно переходить к глубинному интервью.

Чек-лист глубинного интервью на этапе снятия запроса на сессию скачайте по ссылке:

https://enerideas.ru/ssp/#rec1386881121

Вернуться обратно в раздел "БЛОГ"

]]> Как перезнакомить участников. Искусство управляемого нетворкинга https://enerideas.ru/blog/tpost/7zugj9ie51-kak-pereznakomit-uchastnikov-iskusstvo-u https://enerideas.ru/blog/tpost/7zugj9ie51-kak-pereznakomit-uchastnikov-iskusstvo-u?amp=true Sun, 12 Apr 2026 13:53:00 +0300 Татьяна Куковякина В просторах интернета самый популярный запрос на механики знакомства для группы.

Как перезнакомить участников. Искусство управляемого нетворкинга

В просторах интернета встречаю самый популярный запрос: “Подскажите, пожалуйста, механики знакомства для группы, где люди не знакомы между собой”.

Наконец-то организаторы мероприятий стали об этом заботиться. В большинстве случаев, на конференциях и форумах просто организуют место под нетворкинг, где участники за чашечкой кофе, чая или с бокалом вина самостоятельно знакомятся друг с другом. Однако, как показывает практика, такой подход часто оказывается неэффективным. Участники могут чувствовать себя неуверенно, не знать, с кем начать разговор, и в итоге остаются без новых знакомств. Есть несколько основных сложностей для такого знакомства:

Неуверенность: Многие люди испытывают страх перед общением с незнакомцами. Это может стать преградой для продуктивного взаимодействия.
Отсутствие общего контекста: Без предварительного знакомства участники могут не знать, о чем говорить, и просто стоять в стороне.
Неподходящая атмосфера: В шумной обстановке сложно начать разговор, особенно если участники не знают друг друга.

Кроме того, бывая на таких нетворкингах, я часто сама не могла подойти к какой-то группе участников, потому что они уже что-то обсуждали, не буду же я прерывать их диалог.

Чтобы преодолеть эти сложности, организаторы могут использовать различные механики управляемого нетворкинга. Вот несколько примеров, которые подойдут для групп от 15 до 1000 человек:

"Скоростное знакомство"

Это классическая механика, которая идеально подходит для больших групп. Участники объединяются в пары и получают 2-3 минуты для общения, после чего переходят к следующему партнеру. Это позволяет быстро познакомиться с несколькими людьми и создать базу для дальнейшего общения.

Например, совсем недавно я была на конференции ЯНДЕКСа, в ЭКСПО центре Екатеринбурга, где было более 500 участников, организаторы использовали формат скоростного знакомства в специально оборудованном пространстве: высокие барные столики на 2-х участников. На одной половине стола - красный прямоугольник, на другом - синий. Участников попросили объединиться в пары за каждым столиком и дали им по 3 минуты, чтобы рассказать о себе и своих проектах. Для создания более непринужденной атмосферы в конце каждой сессии участники получали жетон (3 жетона - возможность выиграть приз). Затем, после 6 минут, участники внешнего круга (красный прямоугольник) переходили по часовой стрелке за следующий столик. В результате многие участники нашли потенциальных партнеров.

ДЕЛО В РЕКЛАМЕ — Екатеринбург — Конференция Яндекса для предпринимателей

Самое приятное и неожиданное для меня н нетворкинге - ведущим фасилитатором этого процесса был выпускник нашей школы фасилитации “Энергия идей”.

Ещё больше вариантов “Скоростного знакомства” в парах смотрите в библиотеке фасилитатора в разделе открытие сессии.

"Группы по интересам"

Объедините участников на небольшие группы (по 5-7 человек) в зависимости от их интересов или профессиональной сферы. Каждая группа получает задание обсудить определенную тему в течение 15-20 минут.

Например, на выставке технологий организаторы предложили участникам выбрать группы по интересам: искусственный интеллект, блокчейн, устойчивое развитие и т.д. Каждая группа получала задания, например, разработать идею совместного проекта за 30 минут. В итоге участники не только познакомились друг с другом, но и создали несколько интересных концепций, которые потом были представлены на выставке. Это дало возможность многим участникам наладить контакты для будущих коллабораций.

Для такого нетворкинга нужно предусмотреть:

Заранее собранная информация о предпочтениях участников.
Модератор для каждой группы, который поможет направить обсуждение и вовлечь всех в разговор.

Инструмент группового исследвания на конферененции по фасилитации "Малина"

Ещё больше вариантов знакомства “Группы по интересам” смотрите в библиотеке фасилитатора в разделе открытие сессии.

Острова
Групповой соц. опрос

И другие…

"Знакомство через игру"

Используйте игровые механики для разогрева атмосферы. Например, можно провести "игру в ассоциации", где каждый участник называет слово, связанное с его профессиональной деятельностью, и объясняет его значение.

Например, на бизнес-форуме организаторы решили использовать игровые механики для разогрева участников. Они провели игру "Кто я?", где каждому участнику приклеивали на лоб бумажку с именем известного бизнесмена или персонажа из мира бизнеса. Участники должны были задавать вопросы другим, чтобы угадать, кто они. Эта игра не только развеселила участников, но и помогла им легче начать общение в более непринужденной обстановке.

Для такого нетворкинга нужно предусмотреть:

Придумать заранее интересные задания или вопросы.
Создать комфортную атмосферу, чтобы участники чувствовали себя расслабленно.

Знакомство с помощью карт "Карты энергий"

Ещё больше вариантов “Знакомство через игру” смотрите в библиотеке фасилитатора в разделе открытие сессии.

И другие…

"Тематические столы"

На мероприятии можно организовать тематические столы, где участники выбирают стол по интересам или вопросам. В течение определенного времени они обсуждают тему за столом и потом могут перейти к другому.

Например, на кулинарном фестивале организаторы создали тематические столы, где обсуждались различные аспекты кулинарии — от молекулярной гастрономии до вегетарианских рецептов. Каждый стол был украшен соответствующими ингредиентами и книгами по теме. Участники могли свободно перемещаться между столами, обсуждая свои любимые рецепты и делясь опытом. Это привело к созданию новых кулинарных сообществ и даже запуску нескольких совместных проектов.

Для такого нетворкинга нужно предусмотреть:

Обозначить темы заранее и обеспечить наличие материалов для обсуждения.
Обеспечить возможность свободного перемещения между столами.

Что учесть при проведении управляемого нетворкинга

Подготовка участников: Заранее информируйте участников о формате мероприятия и его целях. Это поможет снизить уровень стресса и повысить готовность к взаимодействию.
Создание комфортной атмосферы: Убедитесь, что пространство удобно организовано, а музыка и освещение способствуют общению.
Модерация процесса: Наличие модераторов или фасилитаторов поможет поддерживать порядок и вовлекать участников в процесс.
Обратная связь: После мероприятия соберите отзывы участников о механиках знакомства. Это поможет улучшить будущие мероприятия.

Например, после одного из мероприятий по развитию карьеры организаторы провели опрос среди участников, чтобы узнать, какие механики им понравились больше всего. Один из участников предложил идею "Виртуального нетворкинга" — создания чата, где участники могли бы продолжать общение после мероприятия. Эта идея была реализована, и в дальнейшем она помогла многим участникам найти работу и развить свои навыки.

Управляемый нетворкинг — это мощный инструмент для создания связей между участниками мероприятий. Он помогает преодолеть барьеры общения и создает возможности для продуктивного взаимодействия. Используя различные механики знакомства, организаторы могут сделать свои мероприятия более эффективными и запоминающимися. Помните: главное — это не только количество знакомств, но и качество общения.

Венуться обратно в раздел "БЛОГ"

]]> Форсайтинг - моделирование будущего. https://enerideas.ru/blog/tpost/pdnhx55gy1-forsaiting-modelirovanie-buduschego https://enerideas.ru/blog/tpost/pdnhx55gy1-forsaiting-modelirovanie-buduschego?amp=true Mon, 13 Apr 2026 14:07:00 +0300 Татьяна Куковякина Почему форсайтинг может быть ключём к успеху развития компании.

Форсайтинг - моделирование будущего.

«Лучший способ предсказать будущее - это создать его». Питер Друкер

На прошедшей конференции HR FORUM BIG FISH, где я была модератором, выступала Евгения Шамис, основатель исследовательского центра «RuGenerations». Её выступление было посвящено теории поколений. Но для меня открытием стало сообщение, что нас в конце этого года, в начале следующего, ждёт невероятный экономический подъем. И мы к этому совершенно не готовы. Привыкшие к кризисам, нам будет трудно конкурировать в условиях мощного роста.

Согласитесь, что способность предсказывать будущее становится не просто желательной, а необходимой. Именно здесь на помощь приходит форсайтинг — методология, позволяющая организациям и обществам заглянуть за горизонт и подготовиться к грядущим изменениям.

Мы живем в мире, где перемены - единственная постоянная :) От технологических достижений до изменения потребительских предпочтений, ландшафт постоянно развивается, что затрудняет предсказание того, что будет дальше. Но что, если бы мы могли видеть, что за горизонтом, не только реагировать на изменения, но и сформировать их? Вот когда нужен инструмент форсайтинга.

Форсайтинг - это анализ трендов будущего, с целью выявления тенденций, возможностей и угроз, прежде чем они станут реальностью. Дело не в том, чтобы делать дикие догадки. Речь идет об анализе данных, прогнозировании изменений в различных областях (экология, здоровье, образование, экономика и др.) и разработке стратегии своей личной или компании перед лицом неопределенности. Даже куда отправить своих детей учиться.

Представьте себе компанию, которая еще в 2010 году увидела будущее, где электромобили доминируют на рынке. Они могли бы использовать предсказание, чтобы понять этот сдвиг, инвестировать в технологии электромобилей и разработать новые продукты и услуги для удовлетворения будущего спроса. И сейчас быть впереди своих конкурентов.

Вы знаете, первая карта трендов (2010 - 2050 гг.) попала мне в руки в 2014 году и там уже был обозначен этот тренд - развитие электромобилей. На этой же карте уже в 2010 году обозначены такие события, как глобальная пандемия, крах доллара, атака Израиля на Иран. Я, порой, чтобы успокоиться, заглядываю в эту карту, чтобы посмотреть, что нас ждёт впереди.

Форсайтинг даёт ряд преимуществ:

Разработка стратегии на основе тенденций: Определение новых направлений и областей, которые станут решающими для предприятий и обществ. Это дает компаниям старт в разработке стратегий, соответствующих будущему рынку.

Инновационные проекты и продукты: Предупреждение помогает выявить ключевые технологии, которые могут иметь важное значение в ближайшем будущем, что позволяет компаниям создавать передовые продукты и услуги перед конкурентами.

Разумные инвестиции: Понимая, в какие технологии стоит инвестировать, а какие, вероятно, исчезнут, компании могут избежать расточительных расходов и эффективно выделять ресурсы.

Форсайтинг может быть как отдельная многодневная сессия, так и может быть частью стратегической сессии на 3 часа. Тогда это называется мини-форсайтинг. Мини - форсайтинг включает несколько этапов:

Анализ трендов. Первый шаг – это анализ трендов на ближайшие 10-20 лет на основе глубокого погружения в карты трендов и в описания трендов на плакатах.
Выбор трендов для групповой работы. В каждой команде выбираются 7 трендов, с которыми интересно дальше работать. Стоит не ограничиваться трендами в своей отрасли. Лучше брать в работу тренды, которые стали сенсационными для членов команды и интересными для обсуждения.
Обсуждение этих выбранных трендов по специальной технологии, которая даёт возможность рассмотреть появление новых технологий на ближайшие 10-20 лет, а также рисков, которые любая технология несёт человечеству. Технологии и риски фиксируются.
Приземление данных на свою сферу деятельности. Вот сейчас появляется масса идей, что может сделать компания для того, чтобы использовать открывающиеся возможности для внедрения новых технологий или для помощи клиентам, чтобы снизить будущие риски.

В результате каждая группа презентует большое количество инновационных продуктов, стратегических направлений и проектов, которые можно затем обсуждать и выбирать для реализации в жизнь.

Таким образом, мини - форсайтинг является мощным инструментом для прогнозирования будущего и планирования действий компаний. Использование этой технологии позволяет эффективно реагировать на изменения внешней среды и сохранять лидерство на рынке.

Будущее больше не является абстрактной концепцией. Это постоянно развивающий гобелен, сотканный из нитей нынешних тенденций. И в этот век быстрых технологических достижений и социальных сдвигов способность точно предвидеть будущее - не роскошь, а необходимость.

Получить комплект всех материалов для самостоятельного проведения мини-форсайтинга можно по ссылке: ССЫЛКА
Карта трендов 2010-2050 в цифровом качестве: ССЫЛКА

Вернуться в раздел "БЛОГИ"

]]> Диктатура скорости. https://enerideas.ru/blog/tpost/0jz2rcfek1-diktatura-skorosti https://enerideas.ru/blog/tpost/0jz2rcfek1-diktatura-skorosti?amp=true Wed, 22 Apr 2026 10:17:00 +0300 Татьяна Куковякина Директивный стиль управления. Вход только для тех, кто умеет быстро бегать. Как работать с командами в новых условиях?

Диктатура скорости.

Как работать в команде, когда начальник – главный танкист.

"Время — это единственное, чего нельзя заменить." Бенджамин Франклин

Ладно, давайте начистоту. Мир сошёл с ума. Непредсказуемость – наше второе имя, а скорость принятия решений – залог выживания. И вот мы, фасилитаторы, с нашими «эффективными командными практиками» стоим перед дверью, на которой написано: «Директивный стиль управления. Вход только для тех, кто умеет быстро бегать». И что теперь?

Заголовок этой статьи – не просто кликбейт, а отражение реальности.

Вот информация из канала "Бизнес со смыслом" (Сергей и Виктория Бехтеревы).

Мы регулярно проводим исследования. По нашим данным два года назад в России процентов 87 было компаний с красными лидерами и фиолетовой доминантой в среде сотрудников. Но в 2024м эта цифра выросла: сейчас больше 90 % лидеров красные, а в культуре фиолетово-бежевые отношения.
Где-то 2-3% лидера с желтой и даже бирюзовой доминантой и зеленой культурой с элементами желтого. Оранжевых лидеров стало заметно меньше. Около 5%

Цифры, приведенные в исходном тексте, говорят сами за себя:
Красные лидеры (решительные, прямолинейные, ориентированные на результат) захватили рынок.
Фиолетово-бежевые отношения (традиционные, иерархические) – это новый стандарт. Жёлтые и бирюзовые (командные, креативные) – единицы.
Оранжевые (предпринимательские, рисковые) – тоже на спаде.

Это не значит, что командная работа умерла. Просто она изменилась. В условиях директивного управления, команда – это уже не уютный кружок для мозгового штурма, а хорошо смазанный механизм, где каждый знает свою роль, а главный руководитель – это главный инженер, который жёстко задаёт направление.Так что делать фасилитатору? Как помочь команде работать эффективно, когда над ней нависла тень "Главного Решалы"?

Первое: разговор с заказчиком – это святое. Нельзя просто так взять и навязать команде свои методы. Надо понять, чего на самом деле хочет заказчик. Вот несколько вопросов, которые стоит задать:

Какая именно эффективность важна? Скорость? Качество? Инновационность? Экономия ресурсов?
Часто бывает, что заказчик сам толком не знает, чего хочет, кроме того, чтобы "было хорошо". Разговор поможет это прояснить.
Какие ограничения есть у команды? Время? Ресурсы? Компетенции?
Понимание ограничений – ключ к построению реалистичной стратегии.
Какую роль играет команда в общей стратегии компании? Это просто исполнительный механизм или участник процесса принятия решений (даже если решения принимает главный)?

Это важно для понимания, какие инструменты можно использовать.

Как заказчик видит свою роль в командной работе? Он хочет просто ставить задачи, или готов участвовать в процессе, давать обратную связь и т.д.?
Какова текущая динамика в команде? Есть ли скрытые конфликты, неформальные лидеры, проблемы с коммуникацией?

Это поможет адаптировать методы работы к существующей ситуации.

Второе: адаптация методов. Забудьте на время о бесконечных мозговых штурмах и долгосрочных стратегических сессиях. В директивной среде нужны быстрые и эффективные решения. Вот несколько вариантов:

Спринты: Короткие циклы работы с чёткими целями и сроками.
Daily stand-up meetings: Быстрые ежедневные собрания для синхронизации работы и выявления проблем.
Lean coffee: Быстрые совещания в формате “Бережливый кофе”, который
основан на технологии бережливого производства, где берегут в том числе и время.
Ролевые игры и симуляции: Помогают быстро отработать разные сценарии и подготовиться к неожиданностям.
Чёткий протокол принятия решений: Чтобы избежать долгих обсуждений и не тратить время на "бесконечные переписки".
Фокус на выполнении задач: Меньше теории, больше практики.

Третье: работа с сопротивлением. Не все члены команды будут рады директивному стилю. Кто-то может чувствовать себя неуверенно, кто-то – обиженно. Ваша задача – помочь им адаптироваться к новым условиям. Это можно сделать через:

Открытую коммуникацию: Создайте безопасное пространство для обсуждения проблем и опасений.
Поощрение инициативы: Даже в директивной среде есть место для самостоятельности. Поощряйте предложения и идеи, даже если они не всегда будут приняты.
Развитие навыков быстрой адаптации: Обучение, тренинги, симуляции.

В итоге, работа с командой в условиях директивного управления – это не про «командный дух» в классическом понимании, а про эффективное взаимодействие, ориентированное на результат и скорость. Это вызов, но и возможность показать, что фасилитатор – это не просто «весёлый аниматор», а профессионал, способный адаптироваться к любой ситуации и помочь команде достичь цели даже в самых сложных условиях. Главное – правильно поставить вопрос и найти свой подход.
В клубе фасилитаторов “Энергия идей” запущен интенсив “Искусство командной работы”. Он основан на методике работы с командами и разработан Корпорацией Майкрософт (Microsoft Corporation)©. Я обогатила его инструментами, визуальными шаблонами, которые позволят провести работу с командой интересно, быстро и результативно. Надеюсь, что он станет вашим ориентиром по развитию команд. Каждое занятие содержит видео (10-12 минут) с концентрацией информации о методиках работы с визуальными шаблонами, электронную версию инструкции для фасилитатора и упражнений для команды. В программе интенсива:
1 Занятие. Концептуальная схема командной работы
2 Занятие. Общая цель.
3 Занятие. Коллективное сознание, понимание и принятие других.
4 Занятие. Доверие и открытость в команде.
5 Занятие. Конструктивное решение противоречий.
6 Занятие. Поддержка развития команды.
7 Занятие. Фундаментальные знания про команду.

]]> Экспресс-диагностика проблем в организации. https://enerideas.ru/blog/tpost/ucmo0ng7u1-ekspress-diagnostika-problem-v-organizat https://enerideas.ru/blog/tpost/ucmo0ng7u1-ekspress-diagnostika-problem-v-organizat?amp=true Sun, 10 May 2026 10:03:00 +0300 Татьяна Куковякина Экспресс-диагностика болей и проблем в организации за 2-3 часа инструментами фасилитации сможет стать фундаментом для дальнейшей работы с командой.

Экспресс-диагностика проблем в организации.

Все чаще приходится обращаться к экспресс-диагностике, потому что Заказчик порой сам не знает, что хочет, и не видит истинной причины проблем. Например, на переговорах Заказчик обозначил свой запрос так: повысить исполнительскую дисциплину внутри компании. Популярная тема, не правда ли? На самом деле, стоит разобраться в причинах. Как правило, начинаю с личных встреч с участниками предстоящей сессии. А там столько всего накопилось!

Есть множество техник диагностики команд, даже с применением ИИ (искусственного интеллекта). Я хочу с вами поделиться своим простым методом экспресс-диагностики инструментами фасилитации. Это быстро, просто и результативно. Сама диагностика занимает 2-3 часа. Но рекомендую провести предварительные встречи и по итогам сессии написать отчёт, который может продемонстрировать ваш профессиональный, системный подход к решению задач компании. Я применяю диагностику в тех случаях, когда запрос Заказчика не очевиден, не понятен или когда предполагается работу в долгую, по проекту.

Ход работы по диагностике следующий:

ПОДГОТОВКА.

На этапе подготовки я встречаюсь с участниками сессии. Наши встречи очень короткие от 15 до 30 минут, в зависимости от того, насколько человек разговорчивый. Эта встреча может быть очной, в онлайн или по телефону (хотя это самый непродуктивный вариант из всех, но порой, человек не может по-другому).

Мои задачи во время личной встречи:

Расположить к себе, создать доверие.

Это важно, чтобы на сессии меня уже принимали, как знакомого безопасного человека. Очень помогает для снятия первоначального сопротивления. Я затем на сессии наблюдаю большую разницу, когда заходят в помещение люди, которые меня видят первый раз, и те, кто со мной уже познакомился заранее. У знакомых со мной нет напряжения, они раскованны, и на лице доброжелательная улыбка.

Личная встреча начинается со знакомства: “Я благодарю Вас, Иван Иванович, что вы нашли время на встречу. Она займёт 15-20 минут. Меня зовут… Я готовлю проведение стратегической сессии, и мне очень важно ваше мнение”.

Выслушать.

Я задаю 3-4 вопроса, не больше. Чтобы это не вылилось в допрос. И внимательно слушаю, применяя техники активного слушания.

Как вы считаете, насколько необходима, своевременная такая встреча?
Какие вопросы прежде всего нужно обсуждать совместно?
Насколько вы готовы обозначить проблемы на сессии, которые вас волнуют?
Что вы мне порекомендуете, на что обратить внимание в процессе проведения?

Договориться о том, какие условия создать на сессии, чтобы участник предстоящей встречи смог высказать свои боли хотя бы анонимно.

Я помню случай, когда на личной встрече участница мне доверительно рассказала про проблему, но наотрез отказалась говорить об этом на сессии. Хотя, это был очень важный вопрос. В итоге, мы с ней договорились, с кем её посадить за стол, чтобы она смогла зафиксировать эту проблему, и её коллеги, которым она доверяет, затем презентовали эту мысль для всех.

На этапе подготовки я готовлю списки участников и группы, кто с кем сидит (если нужно) и все материалы:

Цель сессии на листе флипчарта
Шаги сессии на модерационных карточках или на листе флипчарта.
Правила групповой работы.
Липкая стена.
Оценочную шкалу для оценки текущего состояния
Модерационные карточки или стикеры для идей.
Модерационные карточки для заголовков.
Метки для голосования (по 4 на каждого участника).
Маркеры для каждого участника.
Листы для записей и ручки для самостоятельной работы для каждого участника.

Обратите внимание! Если компания авторитарного стиля управления, то проводить основную часть диагностики лучше без CEO. Пусть он откроет сессию и придёт на закрытие. В любом другом случае, заранее с руководителем обсудить правила работы на сессии: без критики! безоценочное поведение!

Участников заранее объединить в группы по 4-5 человек, рассадить за столы, обеспечить материалами.

СЦЕНАРИЙ ДИАГНОСТИЧЕСКОЙ СЕССИИ

Цельсессии: диагностировать организационные проблемы, определить приоритет для будущих сессий.

Ожидаемые результаты сессии:

Совместно обсудили “состояние организационного здоровья” и определили все “боли”.
Выявили путем общего голосования приоритетные проблемы, которые нужно решать в первую очередь на следующих сессиях.
Синхронизировались по задачам.

Программа

10:00 Открытие. Цель. Представление. Правила

10:05 Выступление CEO. Зачем? О необходимости данной сессии

10:10 Экспресс - диагностика

Оцените следующее утверждение:

“Наша компания работает как единый слаженный организм. Структура, процессы, ресурсы (оборудование, помещение, финансы, люди, знания и т.д.), взаимодействие всех подразделений и руководителей между собой, профессиональный уровень сотрудников для выполнения поставленных задач - все отлажено, все идеально и не требует изменений для достижения поставленных целей”

Каждый участник ставит свою оценку в одном из разделов оценочной шкалы. Затем желающие комментируют свою оценку.

10:20 Определение “Боли”

Индивидуальная работа 3 мин
Обсуждение в группе 12 мин
Итоги обсуждения зафиксировать на картах 5 мин

10:40 Презентация итогов от групп

10:50 Кластеризация (группировка) тем.

11:15 Голосование за самые актуальные темы для дальнейшей работы

Определитесь и отдайте 3 голоса за те “боли” (проблемы), которые требуют немедленного решения, самые актуальные.
Кто желает прокомментировать?

11:30 Закрытие.

Обратная связь участников по итогам сессии. Продолжите фразы.

Я узнал (а) …
Я почувствовал (а)...
Я понял (а)...
Я предлагаю…

11:50 Завершающий спич СЕО. Что дальше с результатами? Благодарность за работу.

Каждый раз я поражаюсь, насколько ясная и чёткая картина появляется благодаря этой работе. Ну, а что делать с результатами? Вот тут вы можете раскрыться как эксперт в области развития бизнеса и организаций. Показать глубинные причины, наметить программу последовательных шагов, подготовить обоснованное! проектное предложение. Всё в ваших руках. Можно привлечь специалистов, которые помогут разобрать результаты и предложить новые подходы к решению поставленных задач.

Желаю успехов!

]]>